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自源、7分甜:2023年,餐企如何借势增长?

对于餐饮业而言,是不平凡的一年,商业环境纷繁复杂,餐饮行业竞争加剧,赛道内卷激烈。但即便如此,仍有品牌逆势发展,品牌势能大幅提升。
 
这些企业做对了什么?特殊环境下,餐企如何借势获得新增长?
 
此前,在由世界中餐业联合会、广州市商务局指导,央广网和红餐网联合主办,红餐品牌研究院和央广网餐饮频道联合承办的“2022中国餐饮品牌力峰会”上,乡村基创始人李红、蒙自源创始人李红伟、七分甜创始人谢焕城,与红餐网联合创始人、红餐品牌研究院院长樊宁,围绕《餐饮企业,如何借势获得新增长》展开了深度交流。
 
可能没有哪个年份像2022年给我们的生活带来如此巨变,给我们留下难以磨灭的回忆。先请大家跟我们分享一下,2022年各位的企业经历了哪些大的变化以及获得了哪些成绩?
 
李红:2022年过去了,我最大的一个感受就是:不躺平!尽管去年我们经历了多次无法堂食的挑战,但我们仍然努力抓住每一次为顾客做饭的机会,在过程中也尽量发挥了我们积累多年的组织优势。
 
乡村基从1996年成立到现在已经有26年的历史了,很多员工与我们企业一起经历了很多,且一路成长发展。像之前的重庆山火事件中,我们组织员工为救火官兵提供饭菜;重庆封城时,乡村基和大米先生进入了重庆的6个方舱,为医务人员及隔离病人做饭。
 
可以看到,即便是特殊时期,乡村基也没有完全停滞,我们竭力让所有员工能维持正常的工作状态。
 
整体来看,尽管2022年有诸多波折,但2022年年底也迎来了新的拐点,疫情已经全面放开,我们也看见了新的希望,接下来可能还会有近三个月的艰难过渡期,这期间餐饮业面临的挑战仍然比较大,但我相信只要挺过了这个冬天,2023年餐饮业整体会向好。
 
李红伟:过去几年,蒙自源实现了门店从大做到小再到更小,从慢到快再到更快,从高到低再到更低,门店也突破了1000家。
 
我们两年前就开始沉淀,不断做出努力,如果没有两年的准备和持续投入,就不可能有今天的成绩,我们也不会变得更好。
 
事实上,近三年来,蒙自源改变了很多。其中,最明显的一点是“文化层面”。我坚信,文化战略,是企业的第一战略,文化战略竞争,是企业的核心竞争力。通过文化重塑的力量,蒙自源真正找到了灵魂,让所有的团队、员工紧紧地围绕在一块儿。
 
文化,看似无形,却是决定一切有形的种子。所有有形的经营成果,都来自于无形的文化底蕴。
 
源自梦想,让我们所有的员工、团队都有了使命,有了愿景,形成了价值观,并将这些投射到具体的经营当中。像我们提出的“连做两天,实现1000万”,这其实是跟公司的使命紧密联系在一起的;还有“卫生干彻底、品质严标准、顾客是主人”的经营准则,也是基于价值、文化而提出的。文化已经成为蒙自源发展的重要力量。
 
第二,则是实现了组织协同,通过组织的再造,我们的前、中、后台完全打通,可以相互协同,这是支撑我们现在快速发展的一个动力。一味地靠营销,或者是其他简单的一些改变,增长可能只是昙花一现。三年来,通过组织的协同,我们在根本上实现了很多突破,过程很苦、很难,但是团队从来没有放弃过。
 
第三,就是我个人作为领导者的一些转变。企业领导人犹如掌舵者,领导人变了,企业才会改变,流程才会改变。所以这几年我率领团队,坚持扎实经营,从供应商、加盟商等每个关联方、合作者入手,一步一个脚印、一点一滴去改变,坚持不断进步。“企业的发展离不开一把手更进一步的努力”,这是这几年我非常重要的一个感悟。
 
因为不断的变革,这几年蒙自源的商业模式才得以不断进化。所以企业要勇于持续性去变革,这是不能停的事情,同时,我作为一把手,也要不停地去推动变革落地。
 
谢焕城:如果让我形容过去一年,我的关键词也是拒绝躺平!虽然大环境中很多行业都基本上停滞,但我们自身不能按下暂停键。
 
像七分甜过去一年做的更多的是修炼内功。我们把品牌做了一个全新的升级,从原来“七分甜更好喝”升级为“七分甜鲜果茶,好喝更健康”;从强调爆品升级到强调品类;从强调好喝升级到强调健康。这也是为了更加契合客户的需求,让品牌更加有差异化,更有竞争力。
 
其次,我们对加盟商也提供了更多的扶持,过去这一年,加盟商不容易。特别是封控期间,像我们上海的两百多家门店,因为全城静默,所有门店基本颗粒无收。还有全国范围内,其它的门店也受到或大或小的各种冲击。针对此,我们就分门别类,按实际情况对加盟商给予了相应的扶持。
 
此外,我们在产品创新这一块也是马不停蹄的。之前我们推出了比较有爆款气质的青山白柚,前不久又推出了莓烦恼姜饼人,非常火,在网上已卖断货。我们持续性地做了很多产品创新,不断推出满足年轻人好看、好喝、高颜值需求的一些爆款产品。
 
绝不是别人做了什么,我们就要去做什么
 
近年来,出现了不少餐饮增长的热门路径,比如做零售、做预制菜、做副牌、跨界、投资并购等,大家怎么看待这些增长路径?各位可以根据自己熟悉的领域分享一下。
 
李红伟:我们一直聚焦米线战略,专注在米线赛道二十多年,一直没有去做跨界。虽然预制菜新赛道充满了诱惑和机会,但我认为,我们的资金、精力和时间是有限的,应该集中力量办大事,做难而正确的事。
 
所以,蒙自源还是要聚焦米线赛道,先把规模做起来,让人们对米线有更深刻更全面的认知。当前,我们仍然坚持把自己的事做好、做透,这就足够了。至于其他的机会,我们会去了解和学习,但目前不会参与布局。
 
李红:我觉得餐饮企业要实现增长,可以从横向和纵向两个方向上考虑。
 
横向就是通过业务拓展、规模扩大等方式实现收入的增长;纵向则是做深,比如依靠深耕品类来实现收入增长。
 
对大部分企业而言,首要还是考虑基于品类本身去做差异化,即通过做深、做透实现业务增长。
 
比如,我们乡村基、大米先生所处的是中式快餐品类,我们崇尚的就是要让顾客能够吃出烟火气,所以我们就进一步聚焦到现炒快餐。
 
与此同时,我们又分别按照乡村基和大米先生的独有差异化路径去探索深入,获得持续增长。比如乡村基就是川味儿,大米先生则主要针对上海、深圳、苏州、杭州这些城市的口味偏好做现炒快餐。
 
所以,依据公司的定位,看到品类差异的情况并去聚焦,是企业获得增长的主要途径。企业增长的路径绝不是别人做了什么,我们就要去做什么。
 
此外,企业也可以通过横向的拓展实现增长。比如现在中式快餐品牌大多还是属于区域性的,那未来中式快餐全国化的进程会不会是一个增长路径呢?有机构预测,2025年,中式快餐市场规模可能达到上万亿,这样的一个巨大市场空间,对于全国性的中式快餐品牌来讲,无疑是一个巨大的机会。
 
谢焕城:整个餐饮产业赛道其实在过去发生了一些大的变化,其中,很明显的一个变化就是增长放缓。
 
增长放缓以后,随着疫情、环境的改变,整个行业很多玩家都在做投资、并购、副牌等。但是我觉得,所有的投资以及孵化、跨界,一切都是要围绕核心业务而开展,也就是说你的战略定力一定要足够强,不是说哪个挣钱我就去做什么。
 
我们也不例外,我们也做了一些投资,做了一些突破,但都是围绕饮品、深耕饮品。比如我们做了一个咖啡新品牌,在别人看来,我们做咖啡也许是进入了一个新的赛道,但是我们认为,茶咖不分家,这不算跨界,更像是饮品的一个延伸。我们希望能够在这方面实现一些新的增长,然后收获一个新的增长曲线。
 
任何一家餐企上市都利好行业
 
红餐网:在还不太确定的环境下,乡村基、大米先生如何能够“高举高打”地扩张?背后有怎样的考量?
 
李红:对于一家企业来说,制定发展目标就像是写一个脚本。我们制定发展目标的时候,等于明确了我们大概未来的发展方向。
 
但是如果这个过程中,社会的变化很大,我们也要去做适当的复盘和及时调整。比如:从此前的情况看,最近三个月可能是这三年中最难的时候。但根据最近的情况再来看,其实也有一些好的迹象。比如:圣诞节前后市场有了一定的回暖,年轻人开始在活动了。
 
我们现在有超1000家直营店这样的基本盘,在此之上,我们到每个城市多开几十家,其实机会还是很大的。尤其像上海、深圳、苏州、杭州等城市,它们的消费非常有活力,未来还有很大空间。在向前发展的整个过程中,我们坚持既要看到目标,也要看到“度”,两手一起抓,双管齐下。
 
今年乡村基、老乡鸡、老娘舅三家中式快餐连锁不约而同地向上市发起冲击。上市,对于中式快餐企业来说到底意味着什么?对乡村基而言,上市能够为乡村基下一步的发展带来怎样的助力?
 
李红:首先,我觉得不管是中式快餐企业,还是别的哪个赛道的餐企上市,对行业都是利好。中式快餐作为行业里最大的一个品类,企业上市实际上对于整个餐饮业有着非常好的推动作用。
 
其次,上市对连锁企业壮大也是非常有帮助的。品牌普遍的发展路径是:从一家夫妻店到小个体户、企业,再到集团,而上市无疑有助于公司化乃至于最后集团化、国际化的形成。
 
但也要注意,相比上市,我觉得最重要的还是要着重于当下,要提升顾客的价值感知,让更多的顾客支持你。
 
红餐网:业界一直有一个好奇,中国能诞生像麦当劳、肯德基这样的连锁快餐企业吗?并且把这种期许投射到了像乡村基、老乡鸡、老娘舅等头部中式快餐企业的身上。李总您怎么看待这一现象,您认为中式快餐连锁未来的发展将会如何?
 
李红:中式快餐2020年时规模是4600多亿,而即便是乡村基,也只占不到1%的市场份额,所以未来中式快餐集中化发展之路还是任重道远,依然存在很大的机会。
 
在这个过程中,我觉得中式快餐企业重点还是要聚焦到自身的业务上。比如乡村基、大米先生,都采取现炒的方式,虽然这样的方式要实现标准化难度很大,但不可否认很多中国人还是更喜欢现炒快餐。
 
眼下,我们标准化、集中化的道路不是一时半会儿就能做到像肯德基、麦当劳这样的程度,但是中式快餐品类是有巨大机会的,我相信只要路径、目标清晰,就一定能够到达理想的彼岸。
 
米线赛道十年开10万家店是有可能的
 
红餐网:米线赛道,一直以来市场集中度相对较低,但是蒙自源如今已突破1000家门店,蒙自源这两年实现逆势增长最关键的原因是什么?或者说,这些年蒙自源做了哪些动作,促成了如今的增长结果?
 
李红伟:其实蒙自源这两年的工作主要围绕两方面进行:第一是品牌,第二就是战略。
 
具体来看,品牌方面,我们坚持以品牌驱动为导向,进行“对外+对内”的品牌形象塑造。
 
比如产品方面,对外,我们强调现熬原汤,因为现熬原汤是米线的灵魂,米线要好吃,必须汤头要好。对内,我们坚持真正做到把一锅汤熬好。
 
再比如说定位方面,对外,我们定位为米线大王,塑造米线头部品牌形象。对内,我们内部通过“大王来了”“大王让你好吃”“大王让你放心”等概念。
 
米线大王,不只是墙上的口号,更重要的是,通过每一件具体的事,将米线大王的概念落地、沉淀下来:
 
像“大王让你放心”,我们要求门店将卫生环境做到极致。“大王让你好吃”是要求产品的标准化程度做到极致。“大王让你开心”则是提升顾客的满意度。卫生干彻底,品质严标准,通过一点一滴的“外部塑造,内部做到”,最终形成一个经营的闭环。
 
第二,战略层面,我觉得品牌想要走得远,首先眼光要看得更远。我们看三年做一年,也规划了未来十年的发展。
 
规划三年,比如说我们从三年前的“现熬原汤”到现在“米线大王”,是三年的规划,从现在的“米线大王”再到三年后的“脱糖米线”,这又是三年的规划。
 
每个阶段都要有突破创新,这的确很难,但难的事情才有核心竞争力,我们要坚持做难而正确的事情。
 
从“现熬原汤”到“米线大王”,从“米线大王”再到“脱糖米线”,我们要塑造越来越高的认知。把高品质的东西变得更市场化、平民化,产品既要好、价格又要低,这会是很大的挑战。但我认为越有挑战的事情我们越要去突破它。
 
当然突破创新还不止这些,比如我们聚焦的是米线大品类,但米线也可以叫粉,目前在粉类这块,形成连锁品牌的还不多,所以未来这也是机会;再比如我们规划全面拥抱Z世代,为此我们要让品牌年轻化,品牌越年轻,机会就越多。
 
未来十年,我们要做到10万家店。这个数据很多人现在听起来觉得不可思议,10万家店太难了,但是通过战略,一步步拆解下来,我觉得是有可能实现的。
 
未来我们将聚焦自己的主战场,在大湾区我们的店快超过800家了,这些店基本都是做小堂食、轻堂食或者外卖,这种门店模式可控性更高。聚焦主战场,未来我们要将大湾区的每个区域都打透。
 
总之,不管是现在,还是未来十年或者二十年、三十年,我们都将聚焦在米线这个赛道,把米线这口“井”打造成“一米之宽,一万米深”,把它打透,我觉得这就是机会,也是我们的本分。
 
红餐网:蒙自源也孵化了一些副牌,能否跟我们介绍一下做这些副牌的初衷和目标?
 
李红伟:其实这个不叫副牌,应该叫我们的增长点。我们每年在增长这块都投了不少时间和精力。
 
如何实现增长呢?我们把所有和米线有关系的模型、模式都重新模拟了一遍,也就是将不同地方、不同区域、不同赛道的米线模型模拟了一遍,模拟的目的就是为了支撑蒙自源的发展。这也是考虑到,我们要做十万家店,必定要有不同的模型、不同的店型,甚至可能是不同的赛道。所以我们要不停创新产品、创新味道。
 
我们坚守米线赛道,所有增长核心都是围绕米线这个赛道来做,但这并不是我们的副牌。
 
茶咖不分家
 
未来大部分茶饮品牌都会卖咖啡
 
红餐网:2022年7分甜的品牌定位聚焦到“鲜果茶”,同时更加强调“好喝”“健康”,是什么促使7分甜的打法发生“从聚焦爆品到品类延伸”转变?
 
谢焕城:其实我认为主要归功于两点,一是产品的创新,另一个就是品牌的差异化。这两方面通常互相关联、互相影响甚至叠加。
 
产品创新方面,从我们的口碑产品杨枝甘露开始,到几乎所有的应季的鲜果的大单品,再到最近出圈的暴打人参超柠茶、莓烦恼姜饼人,被很多网友评价说好喝、好看、好玩,特别有情绪价值。本质上是因为,我们不仅仅强调好喝、健康这种功能的价值,我们还期待给消费者带来快乐、纯真这些情绪价值。
 
差异化方面,新茶饮产品很容易同质化,所以将品牌的差异跟产品绑在一起是不二的选择,但要将品牌跟产品相互结合,这需要长远的认识、筹划的能力和长期的投入。
 
7分甜在2022年迎来了品牌15周年的生日,历经15年的发展,您觉得新茶饮赛道与之前相比,竞争逻辑发生了怎样的变化?新茶饮行业是否正逐渐触及增长天花板?
 
谢焕城:我是一个老茶饮人,我从事这个行业22年,应该算是第一代。7分甜也已经十六岁了。从一开始,也就是2000年那会儿,我就是卖产品,我把一杯产品做好然后卖出去就结束了,竞争的底层逻辑就是做好产品、卖出去。
 
从2015年开始,整个茶饮行业迎来了一波行业的红利,再到后来我们迎来了品牌红利,到如今,无论是行业红利还是品牌红利都在逐步消失。
 
整个过程当中,茶饮行业的焦点也在改变。比如说早前我们都是以产品为主,以品牌的差异化为主,但是现在品牌之间几乎没有什么差异化,产品也是高度的同质化。
 
那现在拼什么呢?拼的是供应链的效率、门店运营的稳定性、门店线上线下获客的效率、乃至品牌的加盟商的投资回报周期,还有刚刚提到的消费者情绪价值的满足。
 
以前一杯茶饮做到好喝就可以,但现在的茶饮做到好喝还只是基础,你还要让消费者喝了这一杯以后不用担心胖,换句话说,现在的茶饮还要有健康的属性,同时还要让消费者觉得好看、好玩,还可以拍照发朋友圈。由此来看,茶饮行业发展的底层逻辑确实发生了明显的变化。
 
不可否认,茶饮行业增速已经开始放缓了。但从整个餐饮业的发展来看,增速放缓是普遍现象,但整体体量上,餐饮行业还是在快速增长,特别是在三四线城市这样的低线城市市场,还有很大的增长空间。所以,相信未来新茶饮行业也会如此。
 
红餐网:7分甜跨界打造了咖啡新品牌「轻醒咖啡Brisky Coffee」,咖啡有潜力成为新茶饮品牌增长的第二曲线吗?新茶饮做咖啡,分别有哪些优势、劣势?
 
谢焕城:我之前说过一句话:未来绝大部分茶饮品牌可能都会去布局咖啡赛道。我一直说茶咖不分家,在外人看来咖啡是另外一个行业,但在我们茶饮人看来,它们就是同一个行业,都是卖喝的,只是场景不太一样而已,但是其他很多方面是可以通用的,因此茶饮品牌做咖啡是必然的趋势。
 
茶饮在中国的发展其实比咖啡更早一点、更成熟一些,特别是那些现在已经规模化的茶饮品牌,上千家、几千家规模的很多,甚至有品牌已经达到了一两万家店。但是规模超100家以上的咖啡品牌都能数得过来。
 
目前,茶饮品牌布局咖啡领域,我觉得有几点优势。
 
一是茶饮品牌历经这么多年的发展,已经具备打造成功连锁经营和管理的经验,这些经验能帮助其在一线城市复制开出大量咖啡店。
 
二是很多茶饮店现有的规模优势可以转化到咖啡店的经营,比如大家可以直接将经营不善的茶饮店转变成咖啡店经营,也可以新开茶饮+咖啡的集合店。
 
三是茶饮完善的研发体系、研发团队也可以应用到咖啡领域,在咖啡产品方面,茶饮品牌也可以做出大量的创新。
 
最后,连锁茶饮品牌的供应链是比较成熟的,供应链优势及物流网络可以在咖啡赛道直接复用。
 
这些优势还是挺明显的,所以我个人预测,未来咖啡会被茶饮人当成一个品类来做。
 
 
 
2023年,抢人、抢钱、抢地盘
 
红餐网:最后一个问题,在当前的形势下,很多企业的决策依然还趋于保守,但事实上,危中有机,未来餐企在谨慎前行的同时,又该如何避免错失增长良机呢?
 
李红:三年的疫情终于走到了终结,在这个过程中,我们明白了要在不确定中寻找到确定。
 
而眼下,是餐饮业开启未来的很重要的一个时间段,也是很多企业比较难的时候。现在这个阶段,我觉得餐企还是要尽可能保持现金流,保存团队的实力。
 
这个时候做多余的动作也没多大意义,建议大家在这段时间好生修养。靠过去的经验,过去的旧地图,可能去不了未来的新大陆,但这个时候我们可以积极地调整,去适应新形势的变化,去理解新时代餐饮的特征,然后通过团队和组织力去进行把握。
 
谢焕城:民以食为天,我觉得中国餐饮业未来的增长是确定的趋势。三年的疫情已经过去了,2023年我认为会是一个关键性的增长机遇,我们应该尽早做好各种人才、组织、资金、战略的准备,在年前就要做好。2023年,抢人、抢钱、抢地盘。