起底调味品行业，餐饮化是个不错方向，但路是否走好了？【火锅底料哪个牌子辣】
2019-12-25 22:56:36
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回望过去，餐饮业从2017年的3.9万亿增长到2018年的4.2万亿，再到即将达成的4.6万亿，短短几年，这一涨幅就如同大江大河永续地奔腾跨海入洋，也尽管业内一直传出餐饮大环境不好的言论，但从行业多年的总体增速看，却又打破了这一“流言”。
从宏观到微观，如果我们去看一些排名前十的餐饮品牌，就会发现其实它们的增速无论从门店数还是从盈利率来看，单个品牌的涨幅都不明显，甚至有些头牌的增速还有所滞缓。
这时候我们就明白了，整个餐饮市场是靠无数个体亮起的萤火之光而聚成的浩瀚星河。餐饮业市场之大，不仅催生了外卖行业，更推动了生鲜、调味品、食材冷链物流等行业。这在业内留下了一个问题，创业者要进入餐饮产业链，是做餐饮好还是做餐饮服务商好？
如果我们细细观察整个餐饮产业链，就会发现最稳的还是调味品行业。深入研究调味品后，你可能还会有这样的见解：这是一场于整个产业链都不公平的市场竞争，别的行业内的企业一旦落后就得出局，而调味品行业的落后者偏于一隅就能存活，领先者们也自然赚得盆满钵满。
调味品行业的实力来自于行业自身的盈利能力？
创业者无论要进入哪个行业，首先要考虑的是这个行业能不能赚钱，包括有多赚钱等。
1)、不需要融资是一个行业最大的底气
调味品行业能不能赚钱？有多赚钱？我们来对比一下同位于餐饮产业链的生鲜品类。
严格来说，生鲜在当下应该可以称得上是一大“新兴产业”，它从O2O时代开始崛起，至今整个行业烧钱烧了近乎上百亿也没能跑出一个真正的独角兽，而调味品行业那些扎根了数几十年，只要实现了工厂化的品牌(包括小作坊)至今几乎都还保持着一定的盈利能力。
不说老干妈光是三五款产品就实现了年营收数几十亿的战绩，光是最常见的酱油这个产业下就有数几十个知名品牌。调味品行业无论是大品牌还是二三线城市的小工厂，这个行业至今只有并购却几乎无融资的案例(辣酱之类的例外)，反观生鲜行业无论2B还是2C，几乎都靠融资续命，光看需不需要融资这一点，生鲜和调味品这两大刚需产业，谁的盈利能力更强自然高下立断。
2)、一个行业好不好，看的不是它传统与否，而是有没有外资企业进入
外资企业进入中国，最惯用的手法就是并购。
截至目前，鸡精这个品类有90%的市场被外资企业握在手里，太太乐、豪吉和美极背靠雀巢，家乐原生于联合利华，大桥鸡精又在近期被味好美收购。
再看酱油，其市场呈现也少不了外资企业的布局，有了家乐、美极等品牌的探索，酱油这个品类已经被推向了新复合化的时代，如开发了辣鲜露、鲜贝露、宴会酱油等新产品。即使在生抽、老抽、酱油这个传统赛道上，家乐们也从中细分出了“头道酱油”这类高端产品。
3)、调味品餐饮化的落地，诞生了复合调味品这块新市场
最早的调味品市场是没有专供餐饮这一回事儿的，大家基本都是从C端做起。
C端市场比较散，竞争多靠广告和促销，一旦玩家多了起来，那么市场难免混杂。
餐饮端的好处在于消耗量巨大，又是批量采购，早期时门店的调味品怎么买，基本也是厨师长说了算。
从家庭消费的C端到餐企B端，其中有一个产品矛盾，如传统调味品只有生抽、老抽、蚝油等基础款式，对于餐饮的需求来说，一道菜的调味基本是复合式的。
以粤菜为例，菜品调味的“三杯汁”就需要厨师购买多款酱油和酒进行二次加工，更如“小炒汁”也需要厨师将“生抽、老抽、蚝油、美极汁”等做融合……
针对这样的情景，雀巢和联合利华们本就有一定的餐饮策划服务，这时候就落地了复合调味这一产品。
在复合调味品这个方向上，成立至今不过20年的特味浓耗资5个亿，意图打造全球最大的奥尔良腌料生产基地；成立于1999年的川娃子也在近些年将复合调味品作为主导产品，该企业还涉及到餐饮品牌孵化以及调理肉产品等业务……
在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，复合调味产品的落地不仅可以节省厨师在调味方面的操作，更重要在于调味品牌方通过这个新产品可以与门店的厨师、品牌有一个深度的交流，而比起盐、鸡精、生抽等这些基础调味品，复合调味品的产品粘性要高些。
4)、比起C端，调味品行业更大的市场在于B端
调味品行业可以做家庭消费的C端，又可以做餐饮消费的B端，而在这两个角色之外，还有一个刚崛起的新B端：餐饮加工厂，包括料理包工厂、餐饮品牌中央厨房、便利店鲜食中央厨房等。
细分之后不难看出，B端餐饮才是调味品行业的宝地。而要扎根于餐饮市场，就得抓住餐饮品牌，对于调味品行业来说，在过往和当下的认知上，抓住了厨师就几乎等同于抓住了品牌。
讨好厨师和品牌成了调味品行业进军餐饮服务的招牌动作
在调味品业务方面，雀巢和联合利华不仅为餐企提供调味产品，还为门店和品牌方提供厨房成本管控、菜品研发、制定菜品标准化流程等服务。
以雀巢为例，今年年初，雀巢在广州建立了国内第三处“客户交流体验中心”，目的是通过开放式厨房来向受邀餐企、厨师展示雀巢调味品的使用流程，包括新品的体验和助力门店共同研发新菜品等，当然，其中涉及到的调味品基本以雀巢旗下产品为主。
雀巢们的一系列行为都是在想办法提高自己与餐饮企业的亲密合作关系，包括向餐企展示自己对菜品和菜品调味方面的专业度等。雀巢、联合利华等的新商业模式其实也是在告诉海天、美味鲜、厨邦、李锦记等品牌，光卖产品只是初阶水平，唯有多维专业化服务才能彰显企业竞争力。
从业内案例看，除了像雀巢们此般入局餐饮策划，在“稳抓厨师”方面还有另外两条路，一是赞助与美食有关的活动，二是举办餐厨之类的争霸赛。
以欣和为例，它一直是《米其林指南》和各项美食节目的赞助商，不仅出席线下厨师节活动，更在《十二道锋味》等电视节目作为合作商出席。
家乐、欣和、劲霸味道、海天、李锦记等品牌更擅长主办一些诸如“厨侠英雄荟”、“中式菜肴创新”等赛事……多方品牌劳心费力举办此类活动的目的也很明确，无非“拉拢厨师”、展示产品用法，包括在餐饮品牌方面前露脸等。
关于各调味品牌之间的赛事纷争，我们来看一个例子，某品牌在业内首创了“辣鲜露”这款产品，再之后其举办的餐厨大会还特意邀请点评方来颁发大数据，指出“辣”和“鲜”是近些年餐饮业最热门的需求。
但好景不长，另一品牌也在之后推出了“辣鲜露”，该品牌还在大会上邀请“大师”发表言论，表明市面上的“辣鲜露”过于霸道，不适合厨师使用。会上，该品牌展示了自己生产的产品，指出只有自己的产品才是最符合餐饮业使用的“辣鲜露”，同时又点了一下其它品牌的“鸡汁”工业化味道过重，并推出了自己的解决方案(新产品)……
由此看出，调味品行业无论是先行者，还是后来突围的品牌，整个行业和行业的所为其实没有壁垒。
稳抓餐饮品牌的方向是对的，但如何构建竞争壁垒才是关键思考
先总结下调味品行业赋能餐饮业的几条路线，一是从中餐标准化的概念下衍生出了调味标准化这一思维，落地了复合调味品；二是进行产品创新，根据不同菜品推出了不同的调味产品，如从单一的生/老抽到红烧酱油、薄盐生抽、蒸鱼酱油、干贝酱油等；三是提供餐饮服务，如成本管控、新品研发等；四是举办赛事，做菜品演示和品牌、厨师沟通。
而在其中，我们似乎没有看到任何品牌的所为有护城河的迹象，比如说雀巢的客户体验中心，同行凡是有产品皆可入局，再到推出新品，只要与大厨有联系，即可推出更适合行业的细分单品，即使当一款新品面世，也依然阻止不了后来者，更包括举办赛事这一业务，也没有哪一调味品牌无法入局。
调味品牌们角逐的目的很明确，无非是想与更多的餐饮品牌绑在一起。
从目的出发，我们可以将思考往前推进，一是怎么让门店选择我？二是怎么让门店从海量的产品中选择我？
在这个思考上，调味品行业只做了两件事儿：一是打广告，二是与厨师/品牌搞好关系。
在筷玩思维看来，其中还漏了一个可行的方向，就是如何反向推动门店方来做指定购买。
1)、B端和C端如何产生联动效应？
如果一个企业有2B和2C两大业务，一般都是分开运营，实际上，在调味品这个行业，家庭端与餐饮端是可以有联动效应的。
以欣和的六月鲜酱油为例，无论是对标2B还是2C，其产品终究是一样的，C端对于产品的选择，一是看价格，二是看体验，也就是说看产品的价值。
虽然截至目前还没有消费端反向影响门店下单的调味品牌，而我们从行业看，已经有一些餐饮门店在做调味品展示了，对于调味品牌来说，如果能将顾客对调味品的产品价值需求与餐饮门店做调味品展示的行为结合起来，这就是顾客端反向推动餐饮门店端选择调味品牌的最好时机。
对于门店端来说，如何通过展示调味品来获取顾客芳心，这也是一条经营思路。但这一步棋，需要调味品牌和餐饮门店共同携手。一旦做到了这种关系，基本就是完成了品牌绑定。
2)、从产品赋能到产品价值赋能
复合调味等产品以及产品服务的落地，其实就是调味品行业在讨好餐饮品牌，更是在讨好厨师，而其中，无论是用复合调味品来减少厨师的调味操作，还是提供产品代研发来降低厨师的工作量，这些基本都是工具思维。
不过就是用户在需要钉钉子的时候卖给对方一把锤子罢了，再怎么升级也是过去钉钉子需要锤十下，而现在换了更好的锤子只需要锤一下罢了。
大多调味品都仅是解决了工具价值，如着色、调味，而产品赋能思维要解决的是这道菜用了哪个调味品牌的产品后大有不同，如提鲜、提高顾客满意度(能将调味品牌放上台面且被顾客认可)、更好地还原或提升食材本身的亮点等。
在筷玩思维看来，调味品这个行业的特殊之处在于：产品永远不会是品牌方的核心资产，唯有因产品和因品牌而生的解决方案才是调味品行业的最大价值，再换个视角，也唯有被消费者和厨师共同指定了某款产品，这才是一个调味品牌真正的核心竞争力。