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餐饮品牌进化之路该怎么走?这5位大咖做了精彩回答快乐蜂中国&永和大王总裁张淑华【小火锅底料批发】

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大会组织了大咖独立演讲、高峰对话、白皮书发布、中国餐饮“红鹰奖”颁奖盛典、品牌展览等多个特色环节,精彩纷呈,吸引了众多知名餐企品牌创始人、投资人、产业链专业人士、行业专家及1000余位餐饮精英参会。
 
当天下午,在红餐网创始人陈洪波主持下,快乐蜂中国&永和大王总裁张淑华,奈雪的茶创始人赵林,合纵文化集团执行总裁&胡桃里音乐酒馆董事长覃文平、粮全其美创始人柴磊以《餐饮品牌进化之路》为题进行了一场精彩的高峰对话。
关于品类进化
 
说到进化很多餐饮行业做的好,进化是值得我们思考,特别在座几位都是品牌进化的高手,也非常感谢几位上台跟大家做分享。第一个问题是关于品类进化。品类是品牌核心,你们所在品类经过哪些变化?有哪些新的心得分享?
 
快乐蜂是多品牌经营,从1975年开始快乐蜂自创品牌然后以品牌收购的方式来做品类的进化,目前有16个品牌。
 
快乐蜂从单一的品牌进化到多品牌的过程,可能跟在座每一位在面临品牌选择的过程差不多。我们在品牌进化过程中,有的是在自己品牌去做品类的进化,有的却是在整体的扩张当中去选择消费者所要的东西,然后来进化品牌。
 
以永和大王为例。永和大王是以早餐和正餐为名,是磨豆浆然后慢慢卖卤肉饭。我们根据消费者需求,通过战略调研聚焦维持顾客的喜爱和新鲜度。
 
品类的迭代和进化之路上我还是有些感触。15年前,一个很偶然的机会,我们把台湾的夜市叫做葱抓饼的品类拿回了上海,当时我们是不懂了品牌就叫了台湾手抓饼。结果,2001年,所有路边摊的煎饼店都叫台湾手抓饼。2011年开始我们把台湾手抓饼改成了粮全其美手抓饼,把台湾两个字取消。
 
从品类到品牌,我们走了很多弯路。我们把手抓饼进行了工艺改革,我们开创消费方式,把手抓饼路边小吃变成了冷冻快消品,这样把手抓饼品类一下子打开了。场景变化使得消费者消费场景发生变化,使得竞争对手也发生变化。
 
粮全其美从国内到国外,在十几年折腾了几次,没有对和错,只是匹配不同时间段和消费者和时代。在这些发生变化下,我们也在发生不同的转变,但无论怎样,一切都是围绕着让企业的品牌能够得以生存,我们才去进化它去改变它!
 
合纵文化不是做餐饮出身的,我们是做娱乐出身的,我们的创始人是一个一起做乐队的伙伴们,包括我本人原来也是一个乐队的主唱,所以我们的基因是做娱乐的。在2012年的时候,我们开始琢磨,作为一个纯娱乐的品牌怎样能够让它进化?在琢磨了一年多以后,我们2014年在广西南宁开了第一家胡桃里,这是娱乐与餐饮的结合。
 
因为做酒吧出身,我们有很多娱乐资源,旗下也有很多艺人,优秀的歌手,企业核心都是围绕音乐,所以我们能够创造胡桃里一种新商业模式,定义为音乐酒馆。不去跟餐饮众多的创业者竞争,我们走的是一条餐饮和娱乐相结合的道路,所以应该说是结合了我们自身的特色和企业DNA,在消费者趋势走的一条进化的路。
 
我从事餐饮行业将近20年了,把我这20年品类进化可以分成两个阶段:
 
前10年是被迫迭代,在不断创业不断失败,每一次要迭代都是被逼无奈,然后实在没有办法要死了想着怎么去改变,让自己能够活下去。即使改变也没有活下去,然后一次次失败,一次次再错再失败。
 
在后10年我改变了很多,每一次迭代的时候都是我们最好状态的时候而不是被迫的,是有意,是发现了这个机会,而且是自己有这个能力,团队有这个能力,自己有这个资金的实力时候去改变。
 
前10年跟后10年对我最大区别是这样。
 
关于品牌进化
陈洪波:说完品类,我想问一下关于品牌进化这一块,你们在过去的经历中主要是经历最困难的事情,应该怎样去实现进化?
 
我在餐饮有30几年,经历3个国际品牌,我分享一下大家都非常熟悉的麦当劳。所有国际品牌都非常在乎品牌的价值,因为很值钱。麦当劳股价曾经有一度当时一直是七八十块然后一直下到15块钱,是因为当时CEO要做多品牌的扩张,所以它收购了好几个品牌,但是这些品牌占了原来麦当劳主业非常大的部分,结果却让整个组织都失焦。
 
当一个领导者或者是创业家,你自己的纪律跟决策是很重要,没有对和错,你决定要走哪条路,是不是你的专长,还有品牌称之为品牌,背后必定有消费者在支持着,你最重要还是要对这群消费者负责。做餐饮最重要是餐饮品牌力。麦当劳当时其实就更换一个CEO,把这些品牌清理完了之后然后再聚焦在自己优势强项。
 
怎样让品牌进化的时候去维持这个品牌价值?我觉得珍惜品牌价值和品牌的强项是等同重要的。
 
柴磊:
我一直都说创业15年,犯过错比做对的事情多得多,选择一件事情做了十几年,其他事情都是做错的,还是把品类当作品牌,折腾6年。这6年时间,我后来用9年时间都没有恢复过来。
 
大家都记得住台湾手抓饼,但是大家不知道粮全其美是谁,这是我们创造品类最大一个失误之处,但是我未来很多年会慢慢塑造这个品牌。
 
对我们来说比较受困惑或者比较烦恼是当一个模式创造出来,这个市面就有很多模仿者。2003年我们创立了苏荷酒吧,结果不到3年时间,全国各个地方都有苏荷,假的比真的要多上好多好多倍,当然也有同类的品牌服务模式的很多竞争者。
 
到了胡桃里,胡桃里我们吸取了苏荷模式的经验教训,将直营模式变为加盟模式,大力发展加盟,在全国开了5千多家。我们让这个品牌迅速占领了消费者的心智,至少现在的胡桃里比当年苏荷响很多,当时苏荷走的弯路在胡桃里得到纠正,实际上都是在不停吸取经验教训,然后从中改正。
 
奈雪的茶是因为台盖生意很好,才做的奈雪的茶。当时觉得找到创造品牌的秘密,但其实不是,人一定要认清自己。我们在奈雪的茶成功之后马上又开始创造品牌,但是效果都不好了,很多品牌都悄悄死掉了。
 
走到今天,如果把奈雪的茶卖了或者怎么样了,我觉得我也创不出了奈雪的茶,还是要认清自己。我觉得创出一个品牌不容易,让品牌持续加分更不容易。品牌持续迭代的过程中,其实每一次创造它都会遇到一些挑战跟风险,我觉得这个我们的目光要始终看着顾客跟顾客体验。为顾客着想,我觉得始终会找到一些方向。
 
关于品牌衰退期
陈洪波:各位所在的品牌都是一个竞争非常激烈的赛道,在这么激烈的赛道怎样面临竞争怎样活下来,怎样面对衰退期?你们有没有想过未来怎样面对这件事情,有怎样面对的策略?
 
在我经历里面其实我已经碰到了国际品牌衰退期,甚至快破产,但是我们让它反转了。餐饮品牌怎么活,活10年还是20年,这在于我们整体选择上,我们到底想要做一个长久经营还是一个跑短线,这没有对和错,与自己决策有关。
 
我经营永和3年当中,我们听到了大家觉得永和的品牌老化的问题,但是永和大王却实现了持续增长。我每天都会看销售数字,不知道客人最喜欢什么,那就聚焦在客人他每天消费最多的产品。
 
餐饮有不变的法则,餐饮是一个个客人带来,要避免衰退期就是要非常聚焦和专注企业。