超级物种亏了10亿！餐饮新零售有没有未来【鱼火锅底料批发】
2018-12-22 10:08:48
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第一批“超市+餐饮”的新零售有许多已经成为先烈了！
近日，因亏损达10亿，“超级物种”被永辉超市舍弃！
全时便利店母公司——复华打造的地球港，被曝出5家店全关，欠薪3个月！
复华打造的另一个新物种——D5厨房，营业不到半年就关店！
然而，倒退到1年前，以盒马鲜生为代表的新零售，正当红。
那么，问题来了，这第一批新零售到底怎么了？
职业餐饮网小编将从餐饮的角度，讨论下新零售。
超市跨界干餐饮，也得干出特色！
线上+线下、超市+餐饮+其它业态，这是很多人对新零售的直观理解。
但，新零售既然带了一个新字，必然是要创造新的价值的，而很多做新零售的似乎都走偏了，表面上好像+餐饮+其他，做了新零售的事情，实际上餐饮的创新都不大。
1很多做新零售的都走偏了
咱们先从超级物种的亏损说起。
今年前三季度，永辉云创亏损6.17亿元，累积总亏损10亿元。
而永辉云创的新零售业务净亏达3.89亿元，这也是18年开始，造成永辉财报亏损的主因。
于是，永辉选择了壮士断腕，剥离了永辉云创，它旗下的超级物种自然也没了靠山。
此次超级物种的亏损，第一是扩张太快，自2017年1月份开出首店，到18年第3季度，它已经开了56家门店。
第二，是超级物种的盈利模式还未打磨好。
超级物种的定位并不清晰，一开始餐饮区比零售区大得多，后来两区占比持平，到后来，永辉超市创始人张轩宁说了一句，“年轻人喜欢什么，咱们就做什么”。
表现1：精品超市+特色餐饮，餐饮不够有特色
大多数做新零售的，都主打特色餐饮，但放在整个餐饮大市场来看，他们做的餐饮特色并不鲜明。
从他们的选品就可窥伺一二。
1、主打海鲜，但分得太细、市场小
来看看超级物种的选品。
有波龙工坊、鲑鱼工坊、盒牛工坊等，都可以现场加工，就像南方的海鲜大排档，现场买单现场加工后食用。
以鲑鱼工坊为例。
售卖三文鱼、寿司、汤、刺生等日本料理，还有南极鳌虾、赤贝、北极贝等食材，提供食材销售和餐饮体验，200元可以吃到各种新鲜日料、海鲜。
但估计很多人都和小编一样，看到鲑鱼二字，就很懵，什么是鲑鱼？其实鲑鱼就是三文鱼的另一个叫法，但大众没有认知。
由于中国大部分城市还是在内陆，人们对海鲜并没有太细的认知，超级物种做海鲜，但切的市场太细，反倒做成了个小众市场。
2、主打牛排，做低价，但场景不搭
再来看盒牛工坊。
盒牛工坊，主打的食材是牛排，将一块进口安格斯牛排的价格控制在30-50元。
但，国内卖牛排的，高端牛排如王品，人均消费400元，吃得是仪式感；也有将高端食材平民化的。
人均消费60-80元，也依然有餐厅的仪式感，比如东方豪客、豪客来。
中国人吃牛排，仪式感还是不可或缺的。
3、什么都做，什么都没特色
什么都做，什么都没特色，是新零售最普遍的问题。
以D5厨房为例。
D5厨房，主打社区家庭的一站式消费，整体业态是“餐饮+健身+亲子+书吧+花店”。
重点说餐饮，进入门店，就是餐饮区，D5厨房设有海鲜、牛排、日式小吃、港式火锅、法式铁板、卤味茶饮、欧派烘焙、鲜榨甜品等。
但是，品类看似很多，却没有任何优势，牛排、火锅、甜品、烘焙这些顾客在普通餐厅也能吃到，为什么要来D5厨房？
D5厨房里的这些品牌，要么是自营的，要么是一些不知名的第三方品牌。
看似是一条美食街、包罗万象，实际上，各个餐饮都很普通，没有让人眼前一亮的东西，因此，营业不到半年，所有门店都关闭。
其它的新零售品牌，如复华打造的地球港，美团打造的小象生鲜，都是如此，餐饮本身平平，无法吸引人。
表现二：平价超市+快餐，和传统超市没本质差别
以超级物种为代表的新零售，走的还是精品超市+特色餐饮的路子，餐饮的范围还是海鲜、牛排、火锅之类。
还有一类本来做平价超市的，加上餐饮，也来做新零售。
比如，引进一些街边卖奶茶的、卖煎饼、以及其它快餐，给个餐饮档口的位置。
来超市购物的顾客，可以选择就近解决一顿饭。
但其实，这种餐饮，和传统超市外面的美食街，没本质差别，只是一个开在超市里面，一个开在超市外面。
甚至都不需要挨着超市，只要位置好，人流量足够大且匹配，就能有生意，这自然不是创新，也就称不上新零售了。
就像宜家家居的餐饮，本是为主业家居服务的，最后却做到了年收10亿。
除了性价比高，比如1元的甜筒等；以及选品上的差异化，如瑞典式肉圆；最关键的是，宜家商场的选址都是在远离市中心的郊区。
因为在郊区，消费者的就餐选择很有限，宜家餐厅的餐饮只要做到物美价廉，就不缺流量、不缺顾客、不缺生意。
2新零售对的路子是啥？做出1+1>2的效果
以上新零售的项目都走偏了，因为它们只有形式上的融合，实际上并没有创造新的商业价值，没有实现1+1 >2 的效果。
而新零售的样板店——盒马鲜生，3年开了100家门店，第一批门店已实现盈利。
其中，盒马鲜生的独特价值就在于，现场加工海鲜，既便宜新鲜又有现场感，创造了一批吃海鲜的新的顾客群。
比如，像北上广这样的大城市，除了广东，北京上海的顾客，其实并没有很多机会吃到新鲜海鲜。
去餐厅吃海鲜，太贵，也不知道新鲜不新鲜；自己去市场上买，做起来又麻烦。
这个时候，盒马鲜生出现了。
鲜活的海鲜，如帝王蟹等，放在清水里，还活蹦乱跳。
顾客自己挑选食材，然后交上加工费，让盒马后厨帮忙加工，现场做，就能吃到新鲜烹熟的海鲜了。
因为现挑现做，极具现场感，又新鲜便宜，普通老百姓也有吃海鲜的地方了。
从这个角度来说，盒马新创造了一批吃海鲜的顾客群，这就是价值所在。
“超市+餐饮”看似能把一批流量用2次，比如逛完超市顺便在餐饮区消费，想象很美好，但，一个现实的问题是，顾客为什么要来这个地方？
除去好奇心和尝新心理外，新零售里的餐饮到底有什么独特价值，能让顾客来第2次、第3次、第4次？
市场是开放的，城市是流动的，顾客选择很多，新零售里的餐饮，依然要在近4万亿的市场中厮杀、争夺，依然免不了选品、找客群这些餐饮经营最基础的东西。
餐饮跨界做便利店：没机会，模式很难走通
超市在跨界干餐饮，餐企也在跨界做零售，比如，魏家凉皮开了便利店、福克麻辣烫开始卖菜。
但餐企开便利店，第一，没机会了，第二，模式也走不通。
先说魏家便利店。
1、没机会：便利店的餐饮，已占30-40%的营收
要知道，现在，日式便利店的餐饮营收，就占了总部的30-40%。
而餐饮+便利店，这个融合，比原有的业态更有优势了吗？是提升效率，还是降低了成本，还是解决了新的痛点？
2、模式很难走通
1)选址更难
相比餐饮，便利店的选址要求非常之高，主打便捷性，就是要开在顾客唾手可得的地方，人流量要足够大。
2)sku多100倍，管控难
一家7-11便利店，大概有2000多种商品，而如此多的商品需要后端强大的供应链，以一个餐企有20款sku来算，便利店的sku是餐企的100倍，这对餐饮企业来说，是个巨大的挑战。
便利店的毛利比餐饮要低得多，这就要求极高的精细化管理，极敏锐的用户需求感知，以及强大的后端供应链管理能力。